Incidencia de las distintas generaciones en las  relaciones laborales                                                       Por Valeria Quiroga                                                                                            27.11.2013 17:02

En la actualidad, las organizaciones se encuentran habitadas por distintas generaciones, abarcando, generalmente, los nacidos en la década de los años 60 hasta los nacidos cerca del nuevo milenio; sin omitir las generaciones anteriores, incluyendo los Baby Boomers, quienes componen la generación de los años 40. Luego, las denominadas Generaciones X (1961-1981) e Y (1982-2001). La generación Z (2002 en adelante), aún no ingresó en el mundo organizacional ni laboral, motivo por el cual no conocemos aún sus efectos, aunque se pueden inferir (Horovitz, 2012, Abril).

Dicha brecha generacional, naturalmente, desemboca en diferencias a la hora de ponerse de acuerdo o, simplemente, cuando se trata de prioridades que hacen al ámbito laboral. Esta diversidad, por un lado, ocasiona la riqueza de ideas, que engendran la diversidad de la cultura organizacional. Sin embargo, en otras ocasiones, genera malos entendidos, desmotivaciones o, en el peor de los casos, frustraciones.

Lo mencionado, se podría correlacionar con el conflicto de la brecha generacional planteada por Blos (1991). Si bien Blos lo planteó desde el conflicto adolescente, nosotros, lo relacionamos con la población trabajadora de la generación Y. Es decir, los nacidos en la generación Y son a la generación X, como el adolescente es al adulto. Nos referimos a que el conflicto colaboraría para que el adolescente pueda realizar la transición a la vida adulta logrando separarse de los padres de una forma adecuada. La ausencia del conflicto generacional, ocasiona, al adolescente, una conducta de distanciamiento tal que impide su normal crecimiento, con el consecuente surgimiento de conductas oposicionistas y antisociales (Blos, 1991). De esta misma manera, reconocemos el conflicto en las organizaciones. Cuando un nuevo empleado ingresa a una determinada cultura organizacional, generalmente, les cuesta adaptarse a las nuevas modalidades de trabajo o de estructura, y por ello, intentan modificar los procedimientos. Aquí es cuando surge una guerra de poder y de territorio. En este sentido, es natural, que se jueguen conflictos de intereses de ambos lados; no obstante, las personas que ocupan cargos superiores de dirección, gerenciales o de supervisión deben comprender que dicha reacción es un modo de procurar diferenciarse y de adquirir cierta independencia, y por qué no, de pretender que algo de su personalidad ingrese en ese ámbito al que se propone conquistar.

Lo cierto es que las nuevas generaciones nos obligan, cada vez más, a practicar la flexibilidad. No es una cuestión de batalla, de observar quién gana, sino más bien, de que todas las generaciones ganen en este nuevo aprendizaje cultural del complejo mundo de la diversidad. Este escenario, nos pone en evidencia el nuevo paradigma de la complejidad (Morin, 1995). Dobzhansky, el biólogo ruso, afirmó que "desgraciadamente la naturaleza no ha sido lo bastante gentil como para hacer las cosas tan simples como nosotros quisiéramos que fuesen. Debemos afrontar la complejidad" (Dobzhansky, citado en Garrido, González de Molina, 2007, p.56).

Por lo tanto, no debemos intentar fragmentar el mundo en sus partes constitutivas, tampoco reducirlo, ni simplificarlo, sino al contrario, nuestro desafío es la integración, que nos conduce a un mundo de mayor comprensión, para así, poder disfrutar de nuestra cultura organizacional. Cultura que nos gratifica con aquellos valores y creencias que nos identifican en esencia, los cuales serán percibidos por todos los integrantes de la organización en toda su plenitud.

Fuimos educados a través de un pensamiento mecanicista, proveniente de los conceptos clásicos de la física newtoniana. Sin embargo, ese paradigma ha caducado y nos hemos sumergido en la incertidumbre propia del nuevo paradigma de la complejidad, donde ya no hay orden sino desorden; ya no hay certezas, sino probabilidades. Por consiguiente, construimos en el desorden. Por tal motivo, debemos aprender a vivir y convivir con la incertidumbre (Morin, 1995). Esa es la distancia que media entre la realidad y la teoría.

Como ejemplo de este tipo de pensamiento de la complejidad, podemos citar a Pascal, quién postuló: "Todas las cosas son ayudadas y ayudantes, todas las cosas son mediatas e inmediatas, y todas están ligadas entre sí por un lazo que conecta unas a otras, aún las más alejadas. En esas condiciones considero imposible conocer las partes si no conozco el todo, pero considero imposible conocer el todo si no conozco las partes" (Pascal, citado en Morin, 1995, p.16).

La cosmovisión de Pascal puede ser aplicada, asimismo, a las relaciones dentro de las organizaciones, ya que nada está aislado en el universo organizacional, sino que todo y todos están en relación (Morin, 1995). Por lo tanto, como conclusión, podemos aseverar que ya la diferencia de generaciones no nos aleja, sino que podemos acercar la brecha generacional, nutriéndonos y enriqueciéndonos unos a otros respetando la diversidad.

Referencias

Blos P. (1991). La transición adolescente. Buenos Aires: Asapia Amorrortu.

Garrido, F., González de Molina, M. y otros (2007). El paradigma ecológico en las ciencias sociales. Barcelona: Icaria Editorial.

Horovitz, B. (2012). After Gen X, Millennials, what shoud next generation be?. EE.UU.: USA Today.

Morin, E. (1995). Nuevos paradigmas, cultura y subjetividad. Buenos Aires: Editorial Paidós.